独特的专访 | 汪建国VS魏臻：孩子王IPO背后的秘密

来源：互联网
2024-11-18 17:11:48

一次成功IPO背后，往往既站着企业家又站着投资人，孩子王就是产业与资本联手的经典之役。

2021年10月14日，孩子王登陆创业板，开盘大涨近300%，市值超250亿元，成为A股市场市值最高的母婴零售品牌。

它创立于尚提倡“一对夫妻生育一个子女”的2009年，2016年登陆新三板时二胎政策全面放开，从新三板退市后，创业板再上市时，三胎生育政策已全面放开。实际上，它已不把自己定位于零售商，而是“创新型新家庭全渠道服务提供商”。

一次成功IPO背后，往往既站着企业家又站着投资人，孩子王就是产业与资本联手的经典之役。形容投资人与创始人之间的关系，最常用的词是“微妙”，微妙之处在于：一方面，双方需要互相成就，互相扶持，才能实现真正意义上的共赢，另一方面，又难免会发生战略、利益上的博弈。从创业者角度。往往希望投资人既能动嘴也能动手；希望投资人既能帮忙又别添乱；希望投资人既善于分析问题又具有丰富的投后经验；希望投资人既是出资方又是靠谱伙伴。

从资本角度来看，他们知道自己难以改变企业基因与发展历程，可能影响，但难以决定企业成功和失败的宿命。他们希望创业者既富有决断力又不能闭目塞听；既具备专注力又善于沟通；既有狼性又遵守商业规则，既是长期主义者又能抓住当下执行的细节。

这样理想中的关系如何达到？在孩子王上市之前，我约访了孩子王创始人，五星控股董事长汪建国、华平投资中国区联席总裁魏臻，请他们谈谈这个微妙的话题，并解析企业家和投资人如何在关键时刻做出关键抉择。

2012年华平在孩子王尚只有六家店时投资5500万美元，并在2014年再次投资，一路伴随成长。汪建国1998 年创办“五星电器”，经历了中国家电连锁狂野增长的时代，2009 年把五星电器出售给美国百思买，同年成立五星控股和孩子王。他左手投资，右手实业，是红杉资本、鼎晖投资等机构的LP，又成立了深度赋能型产业投资平台星纳赫资本。目前汪建国除了孩子王，还孵化出汇通达、好享家两家独角兽，以及多家瞪羚企业。

这让我很好奇，一个人为何能做到同时做几件事？但正如汪建国在孩子王IPO仪式的讲话，“无论商业怎么变化，商业的本质并没有改变，商业的本质就是创造顾客。围绕顾客去创造，不同商业的底层思想和底层逻辑是相通的，创业的方法和手段都是可以复用的。”

魏臻是全球私募股权投资巨头华平投资的中国区联席总裁，曾就职于麦肯锡和摩根士丹利，也有一段创业经历。他2002年加入华平投资，见证了数代中国企业家的成长，从连锁零售时代的银泰百货、国美电器、红星美凯龙，到电商和全渠道时代的孩子王，产业链核心节点的蚂蚁集团、中通快递，再到新消费时代的元气森林、完美日记、文和友等，他成功跨越了消费零售行业多轮周期。魏臻负责的华平医疗投资团队堪称中国医疗行业最成功的捕手，深耕医疗服务和创新药赛道，投资了锦欣生殖、海吉亚、美中宜和、和誉医药等头部公司。

汪建国与魏臻相识于2004年，此后一直保持联系。如今他们除了在孩子王的合作，2020年又再次联手。这年7月，华平投资与五星控股旗下产业投资平台星纳赫资本，联合腾讯投资和华兴资本完成了对中国第二大化妆品线下集合店——妍丽的控股型收购。

两人既互相熟悉，又都兼具企业家思维与创业者思维，他们的碰撞充满了对创业与投资底层逻辑，以及对大消费行业的深刻洞察。

全文长12000字，阅读需要45分钟，你可以获得如下精华：

核心观点

1.瓶颈不来自于瓶子，而是因为伸进瓶子里的手不愿意松开。手不愿意松开，还是因为心不愿意松开。

2.机构投资者的本质是要面对两大类客户，一端是LP，一端是创业者。LP提供的原材料就是钱，而钱是全世界最无差异化的大宗商品，投资者要通过自己的能力，把最无差异化的产品实现差异化，让另一端的客户也就是创业者满意。

3.兼具投资人思维与创业者思维，就要即能升维思考，又能降维攻击。

4.一级市场投资人要经得起这样的煎熬：赛道很好，却没有发现心仪的选手。

5.当你重新定义了用户，才能够重新定义自己的阵地。

6.创业有挖坑和挖井，有的井本来不是坑，它也不一定浅，只是不够深，最后也变成了坑。有坑最终还得填，否则你没办法换一个地方去打井。

7.金融资源有限，企业家和投资人，都不要被眼前各种眼花缭乱的事情所过分影响，要能够静下心来分析问题的本质，投入优秀路径，一旦做出判断后，该坚持的就坚持。

8.投资人与创业者要形成良性循环，一旦良性循环开始了，什么事情就容易很多了。

瓶颈在心，不在瓶子

何：对企业家而言最重要的就是关键时刻按下按钮的决断，2009年汪总就面临这样一个抉择，是否要将公司出售。我想请魏总先回答一下，当企业家做关键决策时，是否有坐标系？

魏：作为投资人，可以利用我们的专业水准去帮助企业家做很多分析与量化判断，但到最后你会发现，其实最重大的一些决定往往是不能全基于理性的分析，还有很多感性的成分，迈出那重要的一步肯定还是企业灵魂人物最后的综合考量。

何：这点很关键，重要决策往往前期都是理性推演，最终临门一脚还是感性驱动。不知道汪总是怎样做出判断的？

汪：那是很痛苦的，当时我在上海，第二天就要签字了，一不小心站在酒店的窗口看黄浦江，整整看了6个小时，都不知道自己站了这么久的时间，那个时候也很矛盾，就像自己的小孩一样好不容易养大，（但）那个时候出售又是最好的时机。

何：这6个小时你在想什么？

汪：想的就是该不该一定要把公司卖掉？想到员工怎么看，社会怎么看，自己怎么看，就反反复复这些事情。但真正让我决策的也不完全是感性成分，有一些理性的思考。

我在机关也在国有企业干过，长期以来也一直没有放弃过学习， 2008年左右我在新加坡国立大学读EMBA，我的老师吕鸿德有一个观点和一个故事对我触动比较大。什么观点？他说任何产业都有周期，在产业发展到最好的时期，就要想办法找到下一个抛物线。

当时是不是最好的时期呢？因为一个现象，让我感觉到可能就是最好的时期了，南京新街口就有6个家电卖场，整个南京市在郊县有60个家电卖场，竞争白热化了，我觉得这个日子不可能好太久。

孩子王创始人，五星控股董事长汪建国

还有一个故事，吕鸿德说要抓一个活的猴子，最好你找个瓶子，里面放个枣，猴子把手伸下去，抓住枣子，它就不愿意放弃了。什么叫瓶颈？这就是瓶颈。

其实一放弃就能出来，但猴子就不愿意放弃，人比猴子聪明应该放弃，但其实也不比猴子好多少，一般抓住的东西不会放弃，明明旁边有苹果有香蕉，可抓了个枣子就不愿意放弃。

这就叫瓶颈。这个故事告诉我们什么？放弃还是获得的前提，你把爪子放开了才能拿到苹果和香蕉。当时这个故事对我决策还是有很大帮助。那时候不像现在看这么清楚，觉得可能会有机会，现在回过头来看不放弃五星电器，就没有五星控股以及其它的布局了。人生重要的决策确实非常艰难，但选择比努力重要。

何：这个例子很贴切，很多人觉得瓶颈是外在的，是瓶子给你，其实瓶颈不是由于瓶子，而是手的限制，手张开，瓶颈也就不存在了。

汪：手还是心决定的，表面上是手，实际上是你心里想到的，可能你想到放就放了，心不愿放，手就不愿意放。

何：沿着这个角度，请教魏总一个问题，您见了这么多企业，怎样看待很多创始人在关键时刻，舍不得让自己的心把手张开，从瓶子里拿出来。

魏：您说的是对的，2009年汪总做出这样的决定，在当时企业家中绝对是少数，绝大多数会走上市这条路。通过这件事也我也感觉到汪总是非常有大局观的，他能够脱开自己一路打拼起来建立的公司，通过去新加坡学习，解决了自己对人生的感悟。跳出去看大局，做出当时看非常少见和极大不确定性的决定，回头看，却是非常有智慧兼具战略性的决定。这的确很不容易，也很孤独。

怎样成为投资界与企业界的两栖动物

何：接下来汪总做了两件事，一件事是做LP，也做直接投资，另一件事自己下场做产业，打通产业与投资模式，对个人的这种认知有什么挑战吗？

汪：当时卖了公司以后，我把大部分资本交给专业化机构，做了很多基金的LP，从中也感受到专业的事还是要专业的人。另一方面我就去做产业孵化，在不同的细分市场研究不同的玩法，创造不同的商业模式与不同品牌。

2017年开始，我又回过头来自己也做了一个产业基金（星纳赫资本），产业与资本就像两栖动物一样的，岸上要奔跑，下水能游泳，其实具有很大的挑战性。

首先思维方式要升维，你只有产业维度做不好投资，仅仅有投资的视角，不能扑下去也做不好产业。要升维思考，看全局，看方向，看趋势，同时又要关注、把握企业本质。也就是说即要有升维思考，又能降维攻击。对我而言思维方式有时是互换的，做企业时想一想，资本市场会怎么看我，做投资时我想想企业家会怎么看这条赛道。

何：魏总，为什么优秀的投资人也同时需要具备企业家的视角？

魏：这是一个很好的思考维度，说到底投资是什么，或者在中国投资是什么，一个管理者与创业者区别在哪里？首先，创业者有主人翁精神，是大股东，有担当，这和职业管理人心态是不同的。第二，他需要创新。第三，对风险的拥抱度更高。

从这个角度再来看，我到华平大概20年。过去20年中国一级市场的资产管理规模涨了110倍，去年年底（2020年底）大概是6.88万亿人民币，我刚才说思维要拥抱改变，当一个行业20年增长100多倍，投资人也要拥抱创新。

这个行业的特点又让我们成为在企业里的重要股东。因此，主人翁精神倒逼着我们去拥抱风险，理解风险，同时帮助企业家伙伴一起管理风险。

华平投资中国区联席总裁魏臻

机构投资者的本质是要面对两大类客户，一端是LP，一端是创业者。LP提供的原材料就是钱，而钱其实是全世界最无差异化的大宗商品，投资者要通过自己的能力，把最无差异化的产品实现差异化，让另一端的客户也就是创业者满意。

创业者是站在各行各业最前沿，每天拥抱变化的人，所以对我们而言最基本的要求是要跟他们思维同步，或者要做的更好一点，给他们带来不同的视角，不同的感悟。由于我们业务的本质，也需要投资人像创业者一样去拥抱创新。

汪：刚刚魏总讲的我也有体会，管理者是根据现有条件去实现目标，但创业者必须要创造条件，去不断实现挑战性目标。

进入有大水没大鱼的市场

何：两位认识很早，但在家电连锁时代擦肩而过，最终在婴童这条赛道发生了交集。在华平正式投资孩子王之前，对婴童这条赛道的看法是什么？

魏：从2009年开始，我们用几年时间看了几十家跟婴童有关的企业，一家都没有投。2008年三聚氰胺事件出来后，我们觉得整个婴童产品的安全质量肯定会受重视。当时还是一胎化，一个中国中产家庭，对哪一类产品最愿意花钱呢？其实就是婴童，赛道很好，为什么一家都没投呢？我把当时的公司分成两大类，一类是品牌，主要问题是深度远远不够，就是有一个商标，销售模式深度依赖经销商，并不一定很了解最终客户，离客户很远。另一类是零售商，主要的问题是大量采用街边店小店模式，心态是卖货，而不是去服务客户。

寻找和等待其实是一种煎熬。因为赛道很好，但没有心仪的标的，因此要忍着，这其实是很痛苦一个过程，作为一级市场投资人就要经得起这样的煎熬。

何：对汪总来说，您卖了公司之后也有很多的选择，为什么选择婴童赛道？

汪：当时虽然是一胎，商品加服务也有2万多亿市场总量，我长期在家电这个行业，一直在红海里，竞争非常激烈，现在终于看到一个蓝海，而且里面没有大企业。

另外客观讲我离开五星电器，没有做到老大，觉得在这个行业说不定可以做老大，就很兴奋。

第三，这个行业很特殊，婴幼儿吃不好不会讲，穿不舒服不会说，很多妈妈也没有经验，一定程度上这还是个弱势的群体，确实要用爱心经营。我把团队找过来，说做这个事经济价值肯定会有，另外社会价值更有意义。

在这个背景之下，当时我提出了几个伟大：要创造伟大的商业模式，要构建伟大的经营团队，能够做伟大的事业，这是2009年提出来的，事实也在朝这个方向努力。

与万达的小故事

何：在选择婴童市场的阵地时，两位其实有个看法和许多人都不太一样，就是都盯住了 shopping mall，为什么会这样？

魏：华平十几年前就参与了中国早期购物中心的重大投资，看好购物中心未来的发展趋势。我们后来也分析了一下，为什么之前做婴童零售没有以购物中心为重点？原因是：靠前看不懂，没有看到购物中心是未来零售发展的重大趋势；第二不能去，因为已经有了现成的街边店网络，改变自己的商业模式是很有挑战的；第三不敢去，去一个大的购物中心开小店没意义，一定要开几千米的大店，但这样的商业模式以前是没有的；第四没钱去，在购物中心开大店需要大量的资本支持。

后来和孩子王团队接触，当时他们只有6家店，都在购物中心里面，以服务客户为中心，当时我和汪总真有一种“不谋而合”的感觉。

汪：不看好mall的原因很多，大家说mall成本高、租金贵，客流量可能刚起来，但这都是站在企业的视角来看问题。

我们当时站在用户看问题，用户喜欢不喜欢mall？调研后发现用户喜欢，它交通方便，又安全又快捷。shopping mall的目标顾客不是个人，是家庭，而家庭离不开小孩。

对用户的深刻洞察是最重要的，在商业的角度来说，mall正在兴起，租金相对也比较好，任何产业都有周期，现在mall就少了。像打仗一样，我必须要占领阵地，mall就是母婴童行业的一个制高点。

直到现在为止，去年、前年都是每年开100个店，我认为这是要去抢夺制高点。mall是什么？一旦孩子王店进去以后，我们就有了一个先发优势，无论是租金、面积、位置，基本上很难有其他的人再进去了。

何：当你重新定义了用户之后，你才能够重新定义自己的阵地。

汪：对，我讲一个故事，开靠前家店时选择是万达南京河西的店，要用5000平米，所有谈判都结束了，最后王健林老板没有同意。他有一次到南京来，我就找他聊，他说我知道，你是做过五星电器的，做电器可以用几千平方的店，这个小孩的东西也要这么大？我听说国内基本上很少超过1000平米的， 2000平米的基本国外也没有，你为什么一下子开5000平方米？

我说老板我要做一个不一样的店，我从经营商品转向经营用户，既然经营用户，就要把小孩吃的穿的、用的玩的一体化，要把服务体验放在店里面，这就是构思。

最后我说的一句话可能帮助王老板拍板，我说我刚把公司卖掉，无论是输还是赢，都不会欠你一分钱房租。这个事情我印象非常深刻，其实最根本的是他听清楚我不是做所谓的母婴童专卖店，而是把先进零售要素做了个组合，把沃尔玛的采购，Costco的会员制打包进来，把商品加服务一体化解决方案作为新模式来打造。

何：2012年的时候，当时华平应该是投资了5500万美元，到 14年，华平又投资了一轮孩子王，当时公司发展的怎样？

魏：第二次投资也是一个不容易的决定。零售企业开拓一家店成本非常大。投资以后那一两年，我们对新开的每家店也会去巡店，那时候开出来的新店业绩都非常好。

但为什么说第二笔投资不容易呢？当时孩子王已经有二、三十家店，大概有一半的店都在万达购物中心里，万达是一个很重要的合作方。可能也是因为看到孩子王的成功，万达觉得这个业务不错，他们创立了一个宝贝王品牌，也是几千平米的类似模式，开始搞自营了。最大的业主直接下场竞争，这就让我们要认真考虑一下了。最终我们判断，万达来拷贝其实也是对孩子王的一个背书，毕竟万达的主业是做购物中心，而孩子王的主业是开店，是经营商品和服务客户，最终还是大家会回归，专心做自己的主业。

有大概半年的时间，宝贝王也做得很热闹，但我们觉得还是要继续支持孩子王。

何：魏总讲的这故事很有意思，地主要自己干农活了，当然对汪总来说有压力。

汪：有。那个时候正好赶上春节前，王健林在年会上宣布要投资100个亿，重新打造一个母婴童行业新品牌，人家又有钱，又有地方，这个事情对我压力太大了，春节都没过好，这个风险很大。

但后来看了它们开了几家店以后，我这压力就没有了。

后来事后我和王总（王健林）也交流过，他的意思是说，看来这孩子的业务还是以你为主来做，我说老板这就对了，你是地主，我是农民，地主干农民的活很难，我也干不了地主的活。零售这玩意和做房地产比的话，肯定我们的活比较苦，也比较细。表面上看就开个店，背后的供应链、运营、团队、系统，还有数字化，是非常复杂的。

创业是打井不是挖坑

何：汪总曾经谈过一个观点，创业存在挖井和挖坑的区别，对投资人来说是不是有一个特别重要的判断，就是要尽量去甄别那些真心实意挖井的人。尽量避免去投那些做一个挖井的姿态，实际在挖坑的人。

汪：对，你还是要聚焦到目标顾客，把目标市场做深做透，而不是说见到什么挣钱就去做什么，这就是战略定力。风口改了，赶快去调方向，就是挖坑，实际上是没有战略的，没有定力，看上去挖了很多东西，挖的时候可能也有水，因为大潮来了，可一旦退潮没有水了就变成坑了，挖井和挖坑的区别就是你挖的井比旁边的井要深，在某个细分市场一定要比人家做的透。

孩子王在母婴童领域努力要做头部企业，一定要真正引领行业变革与创造。2012年华平投资我们时的孩子王，迄今迭代了大量变化。现在的孩子王叫9代店了，变化的原因一方面要满足顾客的变化需求，另一方面也是要和对手拉开比较大的差距。

这才是井，你旁边井水少了，就变成坑了，有的井本来不是坑，它不一定浅，也挖的很深，但没有你深，也变成了坑，有坑最终还得填，因为你前面付出了很多代价，必须要填上去。

如何在电商冲击下保持定力

何：2015年前后，虽然万达并没有成为真正的威胁，但出现了一批互联网婴童公司，如贝贝网、蜜芽宝贝等，其实对整体观念冲击也比较大，对孩子王来说应该如何保持打井的定力？

魏：如果说2004到2005是连锁零售风起云涌的时期，2014年到2015就是电商风起云涌的时期。阿里与京东已明显是头部平台电商了，当时电商出现了几个路径，一个是淘系出来的，以服装为主，像蘑菇街、美丽说等，还有就是主流观点普遍认为垂直电商有前景。

总之，当时主流观点普遍认为线上一切都好，电商一切都好，线下逐渐势衰，显得不性感了。即便当时孩子王门店的表现非常好，但面对那个环境，的确有不少压力。

当时，孩子王董事会层面也要做出大决定——有限的财务资源投在哪里？是去投流量，还是去投IT能力，这是两条挺不一样的路，我们做了很多分析，最后选择了第二条路。

何：如今看来云淡风轻，但当时感受不一样，因为当时移动互联网正有强大的势能，两位会不会经常看一些别人的数据？

魏：我们也看了一些当时风风火火的所谓电商企业的数据，发现只要有财务上的支持，流量是可以买到的，但留存率通常不理想。我们就问自己，金融资源有限，把这些钱花在买流量上，如果不能保留这些用户，那不就是无用功吗？

我们和管理层的观点是一致的，就是要确保钱花出去会把用户留下来。那时候孩子王要把用户留下来缺的是什么？短板是在业务上。汪总也好，CEO徐总（徐伟宏）也好，有很多好想法，但缺的是IT落实能力，如果没有这个能力，留存率是不会好的，因此我们决定支持汪总在 IT能力上做投入。

何：汪总当时在一线打仗，体验是怎样的？

汪：那个时候好像看到天变了样，贝贝网、蜜芽宝贝、美丽说、蘑菇街眼花缭乱,增长速度确实太快了。董事会层面也发生了很大争议，觉得我们也应该赶快去做增量，但我们还有些深度思考：

靠前尽管趋势变了，但商业的本质并没有变。商业的本质是什么？就是创造顾客，我们总认为对顾客很理解。

原来我在五星电器犯过一个错误，后来花300万买了个教训。当时和百思买合资的时候，对方说你去调查一下，顾客凭什么到五星电器来？我说这还不清楚吗？靠前是价格，第二是服务，第三是质量,我当时还是董事会主席，百思买亚太区总裁,原是埃森哲咨询公司合伙人，叫巴巴老头，他说尽管你每次都说好，为什么每次都不愿意调查，我说花300万太贵了，他说钱的事好说，我来出钱。我心想你早说，早说这个事情就干了，那就赶快调查，结果调查结论既不是价格也不是服务，真正影响购买动机的是一线员工，顾客的信任程度是靠前要素。

所以说孩子王商业本质没变，还是把精力花在与顾客接触上，让顾客产生信任。

我当时深度思考的第二个维度是商业逻辑，互联网逻辑是什么？是分散的SKU，卖给分散的顾客，还要快，还要便宜，这个模式对我来说是巨大挑战，只有少数有钱烧的人才能活得下来，要不停的烧钱才行。

其实当时孩子王尝试做电商卖了1000多万，亏了几百万，要寄到新疆寄到**，我当时觉得这个不行，最重要是魏总在董事会上力挺我，因为董事会当时发生了争议，觉得应该跟上互联网的步伐，应该烧钱，那时我纠结的很。

何：在发生这次重大争议的时候，魏总您的看法其实跟汪总判断是一样的。

汪：这其实是董事会上发生过的最大分歧，当时我们正好引进了华平第二轮的钱，账上有钱，高瓴也投了，但就算账上有钱，要不要花钱买流量？

我和魏总的看法是一致的，董事会层面看到人家增长太快了，有一点倾向于烧钱的决策，但我心里就没底，最激烈的时候，魏总站出来说了一些斩钉截铁的话，就是不要去简单烧钱，还是要回归自身的业务，如把数字化产品应用到场景，应用到业务端去产生效率，选择了华平我们还是很幸运的。

魏：企业家也好，投资人也好，不要被眼前各种眼花缭乱的事情过分的影响，还是要能够静下心来分析本质，然后找出对这个场景、这个公司、这个业务最适合的路径，一旦做出判断后，该坚持的就坚持。

当初新的CTO何辉来了以后，他带了50个人的团队，又将团队扩建到300人，那个团队一年就要花掉一两个亿的成本，如果当初去买流量的话，就没有钱来组建这个团队了，回头来看，的确是关乎企业生死的一个抉择。

何：我总结一下刚刚两位对这个问题的回答，其实关键时刻的定力来自于对本质的判断，如果离开本质比较远，就没有底气了。当时你做一个决策，肯定关系到公司命运。

汪：这太重要了，重大的决策走偏了就麻烦，如果我们简单烧钱的话，可能钱很快就烧完了，孩子王能不能活下来我都不知道。

投资人与创始人之间如何形成良性循环

何：类似这种关键抉择，在公司历史上还有几次？

汪：公司历史上还挺多，包括孩子王的定位，靠前家尝试了大店，后面能不能继续开大店？这个其实也有争议。

第二我们想重新定义一线员工，原来就是销售员，后来定义在育儿顾问、育儿师。国家劳动部颁发了一个牌照，通常都是妇幼保健院医生或高级护士能拿到的，我们要求普通员工也要去拿个牌照，人的能力模型不一样了。

第三重新定义零售，我们理解为零售即服务，卖货的年代过去了，孩子王不是一个经营商品的企业，是一个服务商。

还有一个数字化，应该是15年左右，我们数字化是华平帮忙做到的，引进了易迅一个数字化团队。当时好多企业信息化还没搞好，我们就直接搞数字化了。

魏：我补充个小故事，汪总在华平还有个好朋友叫林志红。她是华平投后团队的高级副总裁。当初我们分析下来，提升留存率的痛点是缺少一个优秀的IT团队将管理层的战略意图通过数字化工具实施。但当时正是电商快速崛起的时候，孩子王总部不在深圳，也不在北京，甚至不在上海，而是在南京，你要怎么样吸引优秀的互联网人才？而且一个人还不够，还需要一个团队。2015年，华平投后团队就帮孩子王面试了20多个CTO候选人。也在这一年，京东收购了易迅，易迅当时在中国是排前三的电商企业，易迅的前CTO何辉有意向换一个平台，通过林总牵线，何辉最终被说服去南京，而且整建制的带来了之前易迅技术团队，他们至今仍然是孩子王的技术核心团队。

新的技术团队迅速带来了质的变化，业务上的想法很快落地，一下子我们就很有底气了，全渠道、新零售战略都得以顺利实施，这是很关键的一个发展。

此外，刚才汪总谈到企业的关键决策，我认为，找一个理想的上市地，也是一个困惑创业者的问题。最早我们搭建了一个海外架构，很自然的想到去香港上市，后来觉得随着孩子王业务发展，在中国将有数千万会员，他们将是很理想的投资人。于是，大概在2014-2015年，我们就讨论不一定要去海外，应该考虑中国资本市场。可当时也很困惑，因为那时候上市时开时关（备注：A股IPO从2012年10月开始，暂停IPO 15个月; 2015年7月开始，暂停IPO 4个月。）后来出现了新三板，我们觉得要敢于创新，可以试新三板，也的确在 2016年登陆新三板，后来在2018年完成退市，再到如今在创业板上市。这个过程需要协调不同股东、不同利益、不同时间表。

通常在哪里上市都是一个大决定，从这个角度，孩子王上市不是一蹴而就的，走过好几步尝试，过程中不同股东之间也都很支持很宽容，允许尝试。

汪：这也体现了华平投资的不一样，它不是投完了就结束了，投完后和他交流的更多，尤其是刚才举的例子。像林志红她是投后服务的，不是找一个团队就完了，还跟进了新老团队的磨合，和团队沟通谈心，一些人有些话不方便和公司讲，就跟她讲。实际上我和魏总交流也非常多，孩子王每年开始的年度会议，经营分析会议，华平都参加。

何：董事会上大家一般说的都是好事，到管理会上都是最真实问题，邀请投资人参加管理会议证明融合的比较好。

汪：作为企业而言，既然对方投资了你就要增加透明度，如果不给投资者一个透明度，就肯定会产生隔阂。

魏：这也是良性循环，一旦良性循环开始了，事情就容易很多了。

真正的数字化是化学反应

何：数字化转型目前是大趋势，婴童行业对数字化转型有没有特殊要求？

汪：零售业的数字化转型，对传统企业还比较有挑战的。有人简单把货放在线上去卖，以为这就是数字化了，其实我理解真正的数字化转型是化学反应，要把互联网思想理念与业务场景融合。

从2015年开始，我们开始重新理解数字化真正目的，它不是一个管理手段。当时也有人给我搞了个“驾驶舱”，从大屏幕上能看到所有店的情况，我说这还是管理思维，真正的数字化转型要给顾客带来方便，给员工带来方便。

婴童这个行业很特殊，使用者是婴幼儿，决策者可能是妈妈。妈妈只来体验，线上不交流也不行。孩子王的经验就是“科技力量+人性化关怀”，我们为顾客配备育儿顾问，可以和顾客随时互动，这在纯互联网企业很难做到。

母婴童行业和家电不一样，买个家电不需要互动，不需要交流，但这个行业不能只有硬邦邦的科技，还要有温度。

何：魏总怎么看这个问题呢？

魏：汪总开始创建孩子王时就非常强调企业的社会责任感，我们作为投资人，也观察到一些感人至深的故事。例如，中国一、二线城市里大量生育年龄的年轻人不是当地人，自己的父母不在身边，生了靠前个孩子感到困惑的时候，有问题靠前个去找谁？我们发现她们往往去找孩子王的育儿顾问。

作为投资人，我们也从这些故事中获得了满足，这不只是财务上的表现，因为我们也参与到了给社会创造价值中。

汪：我们育儿顾问，早晨打开手机看的最多的是什么？从数据来看最多的是小孩大便。妈妈看到小孩大便后，来不及去咨询医生，来不及去医院，但我们的员工都经过培训，她能够基本判断是上火了还是拉稀了，或者中毒了，是否要及时去医院等。

木桶里的木板越来越多了，不能有一块短板

何：产业需要转型，投资也需要转型，投资人应该做哪些调整才能够应对不确定性？

魏：20年前很难想象到今天 VC、PE行业在中国管理着6.8万亿人民币的资产，涨了100多倍，远超同期中国GDP的增幅。如果20年前是资本紧缺，现在某种程度上有些过剩。

在资本不紧缺，新玩家很多，变化很多的大前提下，作为一个投资人只有两个大方向，要么大而全，要么小而精。

大而全可能有几个维度都要做到，靠前要全产业链，不能只投后期，也不能只投早期，总体而言覆盖区间要宽一点。第二要多币种，人民币基金，美元基金都得有。第三要能够为被投企业带来大量增值服务。除此之外，对一些战略性行业要深度切入，深刻了解，同时，要能够长期陪伴像汪总这样的优秀的企业家成长，不只是在一个投资上能够给他一个长线的支持。我们发觉投资里真正创造α一个最主要的因素就是一些最有洞察力，最有创业精神的企业家，我们希望跟他们合作成功以后，不止一次合作，可以多次合作。

根据木桶理论，投资这个行业木桶里的木板数量越来越多了，不能有一块是短板。

何：汪总怎么看这个问题，您现在即做产业又做投资。

汪：从产业维度而言，现在对资本要求和以前不一样了，以前你给我投钱就行了，现在企业需要的要素多了，需要的是资本的智慧、资源，再加上钱本身。作为投资来说，确实刚才如魏总讲的翻天覆地了，资本总量增长了，产业周期加快了。

第二资本市场变化了，有了注册制，有了北交所，上市的渠道多了，快了，没有那么多时间让你来投资，所以对投资的挑战还挺大。我做了几年尝试后，觉得投资这活不好干，要一帮有智慧、有体力的人。像我们刚开始做星纳赫资本，要发挥企业家的优势来做投资，找到我们的根据地，这个根据地就是大消费，在根据地里做小而美的事情，不能做大而全。

何：投资的活看起来越来越难干，这样的背景之下，你们还有其他合作，如对妍丽进行了控股型收购，怎么理解这种联手？

魏：美是永无止境的追求，我们非常看好中国化妆品市场的发展潜力，在社交媒体短视频高度发达的时代，新消费群体对美的需求更急迫了。20年前供给很缺乏，国外一个品牌开个专柜就赚钱，现在中国消费者见过很多世面，选项多，因此，我们非常看好化妆品连锁在生态中对用户和品牌商所带来的独特价值。近期的发展也印证了我们的一些判断，之前电商看似要彻底压倒线下，现在其实线下获客成本远远低于线上获客成本。

颜值经济在中国蓬勃发展，我们看好妍丽的巨大成长潜力，而且妍丽也可以借鉴很多孩子王、五星的经验资源。这是一个理想的控股型收购的机会。于是，去年7月，华平和汪总的星纳赫资本联手，联合腾讯、华兴资本等多方完成对妍丽多数股权的收购和投资，华平投资成为妍丽最大股东。

汪：除了魏总刚才说的之外，另一个维度考虑的是在数字化时代背景，无论是创业还是投资的成功要素都在发生变化。现在把钱给了企业之后，它不一定能长得好，做好需要各方面的要素。

有没有可能把资本的好的要素，做企业的好的要素，融合起来，创造一个新物种？新物种完全靠企业自身，我估计比较难，如果华平嫁接它在全球的资源，我们嫁接做孩子王、五星控股，还有其他企业的资源，目前看来可能性还是有的。

妍丽自身基本面也很好，对这个企业我还是充满信心，外部还有腾讯，还有华兴资本，大家几方为企业合力，这也一种新的做法。对华平来说是控股型打法，对于产业来说，就是靠大树，把原来的一些经验，如把线下的店变成立体的店，延展出去。

何：在这个案例当中是否体现出来以产业的视角来做投资，以投资视角来做产业？

魏：我们其实有非常大共性。大家都是去挖掘商业本质，看怎么样能够更好的服务客户，创造价值。

汪：投资是看价值，企业是看本质。站在投资的维度，你这个企业给顾客带来价值没有？给行业带来价值没有？给社会带来价值没有？如果有价值就值得投资。

对企业来说看本质，你的目标顾客清晰不清晰，能给顾客带来什么样的商品，什么样的服务？有没有盈利来源？有没有可持续增长？把这些本质搞清楚，我是这么理解这两者的关系的。

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